Verpleegkundig zeggenschap is een term die je steeds vaker tegenkomt. Wat is dat eigenlijk? ‘Het gaat over: in welke mate heb je autonomie om je werkzaamheden zelf te organiseren?’, aldus professor Erik Franck. ‘Maar het is ook: word je betrokken bij het beleid?’
De tijd is rijp om verpleegkundig zeggenschap hoger op de agenda te zetten, daarover is iedereen het eens. In de opleidingen wordt er alvast werk van gemaakt. Maar wat houdt het precies in?
Verpleegkundig zeggenschap betekent dat je invloed uitoefent op je werk, je werkomgeving en de kwaliteit en effectiviteit van de zorg. Dat je zichtbaar maakt wat je doet en wat je als beroepsgroep te bieden hebt. Dat je reflecterende en onderzoekende vragen stelt en nadenkt over oplossingen als dingen niet zo lekker lopen. Dat je weet wat je waard bent en als rolmodel invloed hebt op studenten en collega’s. Dat je het belangrijk vindt dat er naar je wordt geluisterd. Dat je een vinger in de pap wilt hebben.
Zeggenschap versus leiderschap
Wat het verschil is met ‘verpleegkundig leiderschap’? Geen. Beide vlaggen dekken dezelfde lading. Maar ‘zeggenschap’ roept minder begripsverwarring op dan de term ‘leiderschap’, die vaak (onterecht) wordt geassocieerd met een hiërarchisch mandaat, een machtspositie.
‘Die connotatie is niet zo gek, want de gezondheidszorg is traditioneel sterk hiërarchisch georganiseerd’, aldus professor Erik Franck, die het vak ‘Leiderschap in gezondheid en zorg’ doceert aan de Universiteit Antwerpen. ‘De aansturing gebeurt in zowat de hele sector sector nog vaak top-down. Tijdens de covidpandemie hebben we daarvan het summum gezien: crisismanagers beslisten eenzijdig wat er moest gebeuren. Uiteraard is het in crisisomstandigheden cruciaal dat er kordate beslissingen worden genomen, maar toch. Het maakte eens te meer duidelijk hoe moeilijk het is om medewerkers, in dit geval verpleegkundigen, te betrekken bij het beleid. Terwijl zij toch in de frontlinie stonden.’
Waarom is verpleegkundig zeggenschap zo moeilijk te realiseren?
Erik Franck: ‘Niet alleen bij beleidsmensen, maar ook bij verpleegkundigen zelf is er nog werk aan de winkel. Vooral op attitudevlak moeten een aantal hordes worden genomen.
Een typisch voorbeeld is ‘aangeleerde hulpeloosheid’, een vorm van passieve berusting waarbij je het gevoel hebt weinig of geen invloed te hebben op wat er op je afkomt. ‘We hebben daar toch niks over te zeggen, we zullen dat maar ondergaan.’ Aangeleerde hulpeloosheid zie je ook in andere contexten, maar komt in de zorgsector frequenter voor door de hiërarchische top-down aansturing in veel grote en middelgrote zorgorganisaties.
Een tweede valkuil: te veel focussen op anderen. Denk aan zorgverleners die bij alles in de richting van andere disciplines kijken: ‘Foert, als zij het niet doen, dan wij ook niet.’ Ik zie het nogal eens in teams met een suboptimale samenwerking: ze maken elkaar verwijten in plaats van de hand in eigen boezem te steken.
Ook de focus op verlies, waarbij je vooral oog hebt voor wat er niét is, staat haaks op leiderschap.’
Wil jij niets meer missen van Nursing Vlaanderen?
Schrijf je dan in voor onze gratis Nursing Vlaanderen nieuwsbrief en ontvang elke twee weken onze beste artikelen in jouw mailbox!
Kun je daar een voorbeeld van geven?
Erik Franck: ‘Verpleegkundigen gaan vandaag gebukt onder een zware administratieve workload. Als je vooral daarop focust, en op het feit dat er te weinig handen aan het bed zijn, blokkeer je op den duur. Mensen die leiderschap opnemen, zetten een stap achteruit om het grotere geheel te bekijken en over het probleem te reflecteren.
Zo heb ik een intensive care-team begeleid waarin een verpleegkundige zich afvroeg waarom het toedienen van medicatie zoals vitaminen per definitie in de ochtendshift moest gebeuren. Was het niet een beter idee om dit over de verschillende shiften te verdelen en zo de werkdruk meer te spreiden? Een dergelijke onderzoekende houding getuigt van leiderschap, ongeacht of het voorstel in kwestie haalbaar is of niet.’
Wie zeggenschap heeft, heeft meer impact?
Erik Franck: ‘Ja, en niet alleen op de eigen werksituatie, maar ook die van anderen. Het is verder kijken dan de eigen context. Het is uitzoomen en het globale plaatje bekijken. In de teams die ik begeleid, zie ik daarin soms een verschil tussen jonge verpleegkundigen en verpleegkundigen met meer dienstjaren op de teller. Die laatsten zitten vaak wat meer vast in stramienen: ‘Het is nu eenmaal zo, niks aan te doen.’ Terwijl de jongere garde een meer overkoepelend beeld heeft en sneller ziet wat beter kan, maar ook wat wél goed gaat.
Leiderschap is: je eigen reflecties aftoetsen aan het grotere geheel. Wat is goed voor mij en mijn team, maar misschien ook voor andere afdelingen en zelfs voor de hele organisatie?’
En wat als de organisatie er niet voor openstaat?
Erik Franck: ‘Het mes snijdt inderdaad aan twee kanten: zeggenschap krijg je pas in een open werkklimaat en in relatie met anderen. Heb je als individu een voorstel om iets dat niet zo lekker loopt op je afdeling anders aan te pakken? Dat lukt alleen als er naar je geluisterd wordt, als de organisatie ervoor openstaat en je de nodige ruimte geeft.
In Nederland staan ze op dat vlak een stuk verder. Daar heb je in zorginstellingen het systeem van verpleegkundige adviesraden, die adviezen geven aan de directie om de kwaliteit van de zorgverlening te waarborgen en te verbeteren. Door die rol hebben ze een stem in het korte- en langetermijnbeleid van de organisatie.’
Zeggenschap situeert zich zowel op micro- als op macroniveau?
Erik Franck: ‘Klopt. Het gaat over je eigen situatie: in welke mate heb je als verpleegkundige regelruimte en autonomie om je werkzaamheden zelf te plannen en te organiseren? Maar het is ook: word je betrokken bij het beleid, mag je meepraten en adviezen geven? Mag je bijvoorbeeld je mening geven als het organigram hertekend wordt, en wordt daar dan rekening mee gehouden?
Het is nog grotendeels toekomstmuziek, hoor. Maar idealiter groeien we naar een organisatiemodel waarbij er minder top-down wordt aangestuurd en waarbij alle lagen meer zeggenschap krijgen en hiertoe worden gestimuleerd.’
Hoe kan je er als individuele verpleegkundige aan werken?
Erik Franck: ‘Door te reflecteren over jezelf en het effect dat je hebt op anderen. Door je af te vragen: hoe pak ik bepaalde dingen aan, waar kan ik feedback vragen en wat kan ik daaruit leren? Waar wil de organisatie naartoe en wat kan ik ondernemen om daaraan bij te dragen?
Ik weet het: de werkdruk is hoog en verpleegkundigen hebben nogal eens het gevoel dat ze niet gehoord worden, wat tot frustraties en ongenoegen leidt. Heel begrijpelijk. Maar toch, iedereen heeft in elke situatie een keuze. In mijn lessen en lezingen vraag ik soms: wie wil je zijn? De verpleegkundige die almaar loopt te klagen? Of toch liever de verpleegkundige die met beperkte middelen een verschil probeert te maken in functie van waar we uiteindelijk met de zorg naartoe willen?’
De componenten van verpleegkundig leiderschap
- Zelfleiderschap. Welke doelen wil je bereiken, welke waarden zijn voor jou belangrijk en welke kwaliteiten wil je daarvoor inzetten?
- Leiderschap aan anderen, los van hiërarchische posities. Welk effect heb je op anderen, bijvoorbeeld op patiënten of andere zorgverleners?
- Teamleiderschap. Hoe gebeurt de wederzijdse beïnvloeding tussen jou en je collega’s, en hoe kunnen jullie er samen voor zorgen dat de gemeenschappelijke doelen worden bereikt?
Wie is Erik Franck?
- Verpleegkundige, psycholoog en gedragstherapeut
- Professor aan de faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen (afdeling Verpleegkunde en Vroedkunde) van de Universiteit Antwerpen.
- Consultant in teams in gezondheidszorg
- Auteur van ‘Als je niet verandert, verandert er niets. Een gids om je leven zelf te sturen’, uitgeverij Borgerhoff & Lamberigts
Lees ook deze artikels over verpleegkundig zeggenschap:
- Blog Margriet: ‘Zeggenschap krijgen is mooi, maar uit jezelf iets durven zeggen telt ook’
- In magneetziekenhuis UZA zitten verpleegkundigen mee aan het roer
- Blog Filip: ‘Laten we vooral ook zelf bepalen waar ons vak voor staat’
