Slim feedback geven doe je zo

Constructief feedback geven op de werkvloer is – zeker gezien de werkdruk in de zorg – geen sinecure. Wat helpt: eerlijk spreken volgens de ideeën van Geweldloze Communicatie. Deze manier van communiceren draagt bij tot meer werkplezier, betere collegiale banden en meer productiviteit.

De arts-assistent heeft de operatiezaal niet goed klaargezet. Een collega houdt zich niet aan de teamafspraken. Je afdelingshoofd merkt op dat je een dossier niet volledig hebt ingevuld. Wat doe je? Slik je de opmerking of je ergernis (nog maar eens) in of maak je tijd voor een eerlijk feedbackgesprek? 

Van niceness naar realness

‘Feedback geven op het werk is niet altijd makkelijk, maar ontzettend belangrijk’. Dat zegt Corrylaura Van Bladel, gecertificeerd trainer in Geweldloze Communicatie en de bezielster van Huis voor Verbinding, en die ook opleidingen geeft in ziekenhuizen. ‘Iedereen die in de zorg werkt, weet dat de sector, zeker de laatste twee jaren, overbevraagd is geweest. Door de drukte, het personeelstekort, de besparingen, de grote uitval, is er weinig tijd om even stil te staan en te reflecteren over het werk, de collegiale relaties en hoe het beter kan.’

Van Bladel: ‘Terwijl uit onderzoek komt dat elkaar feedback geven bijdraagt aan de collegialiteit, de werksfeer, de creativiteit, de productiviteit, het zelfbeeld. Bovendien heerst in Vlaanderen een cultuur van niceness. We spreken ons niet uit, we zijn vriendelijk tegenover elkaar, maar vaak is er in de onderstroom toch ongenoegen. Geweldloze communicatie kan helpen om te evolueren van niceness naar realness. Daarbij ben je vriendelijk en tegelijk toch echt, én leg je eventuele problemen open op tafel.’

Behoefte als startpunt

Het was de psycholoog Marshall Rosenberg die, geïnspireerd door vredesdenkers als Mahatma Gandhi en Martin Luther King, Geweldloze Communicatie ontwikkelde (ook Verbindende Communicatie genoemd). Samengevat gaat het om een manier van communiceren waarbij je spreekt en luistert vanuit behoeften en niet vanuit oordelen. Dit model is ook prima toe te passen op feedbackgesprekken. 

Bij een feedbackgesprek schieten we makkelijk in een oordeel of in een idee van ‘tekort’, ‘niet goed’, ‘iemand heeft een fout begaan’. ‘In Vlaanderen hanteren we  vaak een schuldinducerende taal: we benadrukken vooral wat er mis is en moet veranderen’, aldus Van Bladel. ‘In Geweldloze Communicatie is er geen schuld. Daar vertrekken we vanuit een behoefte, wat je intentie anders maakt.’ Bij feedbackgesprekken levert dat vaak een beter resultaat op. Je gesprekspartner zal zich meer openstellen voor je, in plaats van zich te verdedigen of in de tegenaanval te gaan. Op die manier kan er een nieuwe, fijnere, samenwerking ontstaan. 

4 bouwstenen

Wil je de werksfeer bevorderen door in te zetten op betere feedbackgesprekken, dan kun je je trainen in Geweldloze Communicatie. De theorie werkt met vier bouwstenen en drie keuzes.

1. Feiten in plaats van interpretatie

Vertrek in je feedbackgesprek van feiten: benoem wat feitelijk gebeurd is, en niet wat je denkt dat er gebeurd is. Als je bijvoorbeeld ziet dat je patiënt zijn pilletje niet gekregen heeft, ga dan niet aan het interpreteren en beschuldig je collega niet van vergeetachtigheid of slordigheid. Zeg wat je objectief gezien hebt, alsof een camera het geregistreerd heeft: ‘Ik zie in het EPD dat meneer zijn medicatie van 15 uur niet heeft gekregen, klopt dat?’

Want neem je interpretaties, veronderstellingen, aannames, oordelen mee in het gesprek, dan roep je makkelijk weerstand en wrevel op. ‘Als je het bij de pure feiten houdt, creëer je een neutraal terrein waarbij niemand zich hoeft te verdedigen’, adviseert Corrylaura Van Bladel. ‘Als je merkt dat er toch een discussie ontstaat, dan heb je het waarschijnlijk nog steeds niet over de feiten’, geeft ze nog mee. ‘Feiten zijn feiten, daar valt niets aan te interpreteren.’

2. Gevoel in plaats van quasi-gevoel

Uit wat je voelt bij iemands woorden of gedrag. Het verwarrende aan onze taal is dat we met de woorden ‘ik heb het gevoel dat’ of ‘ik voel me’ vaak een gedachte of zelfs een oordeel uitdrukken. Bijvoorbeeld: ‘Ik heb het gevoel dat ik constant beschikbaar moet zijn’ gaat over iets wat je denkt. En ‘ik voel me bedrogen’ is een verwijt verpakt in een gevoel. 

De uitdaging is om hierbij het onderscheid te maken tussen wat je hoofd zegt en wat je gevoel eronder is. Misschien ‘voel’ je je door een handeling van een arts niet gerespecteerd of niet naar waarde geschat. Maar dit is een ‘quasi-gevoel’: geen echt gevoel. Je voelt je door zijn of haar gedrag waarschijnlijk verward of onzeker, of misschien boos of verdrietig. Die meer kwetsbare gevoelens uiten kan eng zijn, maar maakt je kans groter om gehoord te worden. De arts in het voorbeeld kan in discussie gaan over of hij je wel of niet respecteert, maar niet over jouw gevoel van onzekerheid. 

Belangrijk hierbij is om de ander niet verantwoordelijk te maken voor jouw gevoel. Zeg bijvoorbeeld niet: ‘Het irriteerde me toen je dat dossier niet volledig ingevuld had’. Beter is: ‘Toen je dat dossier niet ingevuld had, was ik geïrriteerd omdat ik die ontbrekende informatie nodig had.’ Op die manier is je eigen onvervulde behoefte de oorzaak van je gevoel. Corrylaura Van Bladel: ‘Een gevoel is vooral een verklikkerlichtje voor jou om je te laten weten dat een behoefte je aandacht vraagt.’

3. Behoefte in plaats van strategie

Geef aan wat je nodig hebt. Om je behoefte goed te identificeren, maak je een onderscheid tussen behoeften en mogelijke strategieën om die ingevuld te krijgen. Want beide zijn twee verschillende dingen. Behoeften gaan vaak om waarden die ons drijven. Bijvoorbeeld: ‘Ik heb behoefte aan duidelijkheid, aan vertrouwen, aan collegialiteit, …’ Strategieën zijn mogelijke acties om die behoefte ingevuld te krijgen. Bijvoorbeeld: ‘Ik heb het nodig dat je me persoonlijk inlicht wanneer je iets anders doet dan wat we in de teamkamer hebben afgesproken.’ 

‘Druk je in een feedbackgesprek je behoefte als een strategie uit, dan kun je weerstand ontlokken’, weet Van Bladel. ‘Als je je oprechte behoefte uit, die over een waarde gaat, dan is de kans groter dat de ander begrip toont.’

4. Verzoek in plaats van eis

Stel je collega een mogelijke aanpak voor, in de vorm van een verzoek. ‘Is het oké dat we elkaar voortaan informeren als er iets aan onze afspraken verandert?’ Een vraag of verzoek is altijd vrij, de ander kan er ‘ja’ of ‘nee’ op antwoorden. Antwoordt de ander om een of andere reden ‘nee’, stel dan een andere aanpak voor. ‘Maak nooit een eis van zo’n aanpak’, benadrukt Van Bladel. ‘Wees vasthoudend in je behoefte, maar flexibel in de aanpak ervan.’

Een verzoek kan overigens een actieverzoek zijn (‘Hoe zou het zijn om nu even samen naar de patiënt te lopen?’) of een verbindingsverzoek, nadat je je gevoel en/of behoefte gedeeld hebt (‘Hoe is het voor jou om dit te horen?’).